SECRETARIO COORDINADOR PROVINCIAL: ¿FUNCIONES TECNICO-PROCESALES?… Y COVID 19… (II)

Autores:

• José Francisco Escudero Moratalla. Secretario Coordinador Provincial de Girona.
• Mercè Ferrer Adroher. Gestora Procesal de la Administración de Justicia.

1. UN CAMBIO DE ESCENARIO: CINE MUDO-CINE SONORO. LOS EXPLICADORES

“El cine, que empezó siendo un espectáculo mudo, persiguió ansiosamente el tránsito al sonoro. Mientras duró la etapa silente, las salas dieron trabajo a unos curiosos personajes, los “explicadores”, que pertenecían a las antiguas tribu de los rapsodas, trovadores, titiriteros y narradores. Su tarea consistía en leer los rótulos de las películas para el público analfabeto y animar la sesión. En los comienzos, su presencia era tranquilizadora, porque la gente se asustaba al ver por primera vez una proyección. No entendían como podía brotar una calle –o una fábrica, un tren, una ciudad, el mundo- de una sábana. Los explicadores ayudaban a suavizar el extrañamiento del cine, cuando las imágenes en movimiento entraron en nuestras vidas. Acudían provistos de artilugios como bocinas, carracas y cáscaras de coco para reproducir los sonidos que se veían en pantalla. Señalaban a los personajes con un puntero. Respondían a las exclamaciones del público. Improvisaban expresivos monólogos al hilo de la acción. Interpretaban, daban carácter a la silenciosa trama. Desataban carcajadas. En el fondo, intentaban llenar el inquietante vacío que creaba la ausencia de voces. Los explicadores más elocuentes y divertidos llegaron a ser anunciados en los programas de los cines porque muchos espectadores acudían a las salas atraídos por ellos, y no por las películas”.

El infinito en un junco de Irene Vallejo, página 108 (Editorial Siruela).

2. OTRO CAMBIO DE ESCENARIO: OFICINA JUDICIAL CLÁSICA-NUEVA OFICINA JUDICIAL

Hace ya casi veinte años se produjo otro cambio brutal y radical, esta vez jurídico: se pasó de la “clásica” organización de los órganos judiciales a la “nueva” Oficina Judicial. Una transformación, no solo de modelo sino también de mentalidad, una modificación no solo material, de medios, sino también de modo de repensar el proceso y la forma de gestionar la organización que ha obligado a todos los operadores jurídicos a un “sobreesfuerzo” de adaptación que está costando una enormidad, y que se está dilatando en exceso en el tiempo. Lo que hubiera debido ser un cambio rápido, se está difiriendo en el tiempo de modo y manera que el nuevo modelo se cuestiona por muchos sectores que no ven con buenos ojos las premisas sobre las que se basa dicho sistema, ni el paisaje jurídico que se va conformando.

Se está tratando de pasar de un modelo simple, individual, aislado, preminentemente escrito (papel), poco transparente y heterogéneo, a otro modelo complejo, coral, relacional, digital, electrónico, claro y homogéneo que busca la transparencia y la calidad en el servicio público…

Antes, cuando la automatización era mecánica, el ser humano podía seguir los pasos de la máquina, podía observar los procesos a tiempo real. La digitalización ha introducido el misterio… Ahora debemos confiar, debemos tener fe en lo que está ocurriendo y, en este sentido, perdemos, en parte, la potestad de evaluadores o controladores de los procesos que se están llevando a cabo. Y el nuevo modelo de Oficina judicial implica convertir las nuevas tecnologías en la herramienta principal de trabajo y comunicación. Así, el sistema informático permite la itineración del expediente judicial para que en la tramitación de los procedimientos intervengan tanto las unidades procesales de apoyo directo como los diversos servicios comunes que constituyen la nueva oficina judicial. Este nuevo sistema informático es el instrumento que facilita la homogeneización de tareas y actividades de la nueva oficina judicial, que a su vez proporciona los indicadores de gestión y permite las conexiones telemáticas con otras administraciones, con profesionales y ciudadanos.

Y a semejanza de un cubo de Rubick, el desajuste en una de las caras provoca una disfunción en las otras, una ineficiencia constante (que se ha de combatir), puede suponer un gasto innecesario de tiempo, dinero y medios materiales.

Por otra parte, la realidad sociológica y social cada vez es más difusa y poliédrica. Como consecuencia, el mundo jurídico y su regulación, genera condiciones de trabajo cada vez más exigentes con el conjunto de prestaciones que se han de ejercitar para dar un servicio público de calidad y acorde con los tiempos que nos toca vivir. Hoy, todo es más complejo con multitud de programas, estadísticas, registros y variables. A la vez, la velocidad del desarrollo tecnológico y la cada vez más rápida obsolescencia de programas, aplicaciones y conocimientos nos obligan a mantener una actitud de readaptación constante dentro de un entorno profesional y personal cambiante. Todo ello implica un desarrollo de habilidades que determinan una especialización que no se presenta en otro tipo de administraciones.

Trabajar en el ámbito jurídico, sin duda alguna, implica hoy día, toda una serie de conocimientos sustantivos, pero además, el dominio de toda una serie de habilidades para proyectar ese conocimiento dentro del proceso. La expresión más palpable es el desarrollo del expediente electrónico dentro del organigrama de la nueva Oficina Judicial que obliga a todos los operadores jurídicos a nuevas formas de trabajo y de relación: un trabajo en equipo donde todos somos importantes, necesarios y complementarios. En la profesión jurídica, estamos en la antesala de un nuevo cambio que probablemente será mucho más profundo que los anteriores.

Además, el COVID-19, ha cambiado radicalmente los enfoques de comprensión del mundo real, las dialécticas tradicionales se han roto y, en su lugar, han aparecido nuevas narrativas para una realidad en constante movimiento; ahora, el tiempo y el lugar mutan en dimensiones desconocidas, la tecnología se abre camino, y el futuro de las organizaciones se valora según su capacidad de adaptación a los nuevos entornos.

Y en este caldo de cultivo jurídico, el Secretario Coordinador, a modo de explicador, intenta demostrar las bondades del nuevo sistema…

3. ¿FUNCIONES TECNICO-PROCESALES DE LOS SECRETARIOS COORDINADORES PROVINCIALES?

“La buena manera de entender es ir perdiendo certezas” (Pablo Neruda)

La reciente sentencia 368/2020, de 17 de septiembre de 2020 de la Sección nº 1 de la Sala de lo Contencioso-Administrativo del Tribunal Superior de Justicia de Aragón ha puesto sobre la mesa la cuestión de si los Secretarios Coordinadores provinciales pueden elaborar protocolos e instrucciones de servicio de carácter técnico procesal y si tales disposiciones pueden inmiscuirse en la competencia jurídica procesal singular del Letrado de la Administración de Justicia.

El punto de partida para analizar la cuestión es que una de las premisas básicas de la NOJ es la homogeneización de criterios en la creencia de que la búsqueda de pautas de funcionamiento lo más uniformes y homogéneas posibles redunda en la calidad del servicio público de la Administración de justicia, en tanto que provoca la seguridad jurídica “inmediata” de los diversos operadores jurídicos y “mediata” de los ciudadanos y profesionales que a ella acuden.

La amplia atribución de competencias no procesales y procesales a los Letrados de la Administración de Justicia, da lugar en muchas ocasiones a determinadas cuestiones que son objeto de interpretación divergente o que generan diferentes criterios y actuaciones por parte de los propios Letrados de la Administración de Justicia que con la implantación de la Nueva Oficina Judicial (NOJ) puede generar serios problemas de organización por la estructura de la misma y tiene que haber instrumentos que legalmente busquen soluciones homogéneas para llegar a resoluciones similares en supuestos iguales.

Además, en numerosas ocasiones, la solución técnico procesal en un supuesto concreto tiene un recorrido informático y ha de ser contemplada por la aplicación informática y/o manual de procedimiento que (en la mayoría de supuestos) no puede plantear respuestas diversas para supuestos iguales.

Si cada vez que surge una controversia técnico procesal se hubiera de estar esperando a la modificación de la ley, el sistema sería inviable. Se buscan interpretaciones acomodadas al contenido de la Ley, no sustantivas, sino técnico procesales.

En la práctica, son los propios LAJS, los que han de adoptar y consensuar el criterio a seguir, y lo que hace el Secretario Coordinador, tras las preceptivas juntas consultivas de LAJS y reuniones es “cristalizar” en una Instrucción o un Acuerdo la decisión o postura a seguir adoptada de forma consensuada o mayoritaria por los LAJS afectados.

No es ni más ni menos que una cultura de trabajo diferente, de negociación, de consenso, en las que se buscan soluciones comunes dentro de un todo, en el que cada órgano no está aislado, ni puede hacer lo que quiera. Y normalmente, al principio, para facilitar una aplicación no traumática, lo que se hace es “recomendar” su aplicación.

Los equipos necesitan saber liderar, definir objetivos, crear grupo estando dispersos y ser capaces de gestionar y reconducir sus emociones, formando conjunto y evitando que cada miembro se sienta solo… el razonamiento puede ser corregido, pero lo que entra dentro del mundo de las emociones…

Por ello, el Secretario Coordinador Provincial, como valedor, impulsor y garante de la prestación de un servicio de calidad debe velar y favorecer la progresiva implantación de estos criterios homogéneos.

En este contexto, expresamente, entre las competencias del Secretario Coordinador Provincial no se prevé “rotundamente” que puedan dictar instrucciones o protocolos de interpretación de normas en lo relativo a la estricta función técnico-procesal, pero el art. 18 en su apartado n) del ROCSJ, sí deja claro, y establece como función del Secretario Coordinador “elaborar cuantos protocolos de carácter técnico procesal sean necesarios para el correcto funcionamiento de las Oficinas judiciales de su provincia, según lo establecido en el art. 8 de este Reglamento, pudiendo también hacer suyos o enmendar los protocolos propuestos por los Secretarios Judiciales que dirijan los Servicios Comunes Procesales”.

Con relación a las competencias procesales y administrativas de los Letrados de la Administración de justicia, es preciso hacer referencia a la Instrucción de la Secretaría General de la Administración de Justicia 3/2010, relativa a aspectos derivados del nuevo régimen de competencias de los Letrados de la Administración de Justicia establecido por la L 12/2009 (como ejemplo diferente de naturaleza orgánica y funciones, es interesante contrastar la Consulta FGE 1/2004, sobre la posibilidad de que los expedientes de jurisdicción voluntaria sean resueltos mediante decreto del Letrado de la Administración de Justicia, L 50/1981 art. 2, 48).

Por su parte, el Tribunal Supremo considera que circulares o instrucciones, al carecer de la naturaleza y de las garantías de las normas jurídicas o disposiciones de carácter general, no pueden traspasar el umbral del funcionamiento del servicio por vulnerar los principios de reserva de ley y de jerarquía normativa (TS 17-3-09, EDJ 82974).

Sin embargo, este aspecto obvio, se puede intentar solventar con lo previsto en LOPJ art. 465.8 y RD 1608/2005 art. 16.h y 21.2, al incluir el matiz de que “tampoco podrán impartir instrucciones particulares relativas a asuntos concretos en los que un secretario judicial intervenga en calidad de fedatario o en el ejercicio de sus competencias de ordenación y dirección del proceso”. Esta salvaguarda resulta insuficiente y deficiente por varias razones: el principio de jerarquía normativa que resulta ineludible para el caso del Letrado de la Administración de Justicia (sólo previsto en el RD 1608/2005 art. 21.2 y no en la LOPJ) y se prohíben las instrucciones “particulares relativas a asuntos concretos”, pero nada se dice sobre las “instrucciones generales”. De ahí puede inferirse que, teóricamente, el principio de unidad de actuación y dependencia jerárquica estaría latente en todas las tareas genéricas y potenciales de naturaleza procesal (LOPJ art. 12, 162, 417.4; RD 1608/2005 art. 83.2).

Esto no ocurre solamente con los Letrados de la Administración de Justicia. De hecho, en la ley existen diversos preceptos como el art. 170 y 240 LOPJ para los jueces y magistrados que regulan la homogeneización de criterios y prácticas mediante reunión en junta. Así pues, existen precedentes en los que es posible dictar protocolos e instrucciones de interpretación de las normas en lo relativo a la función técnico procesal en aras a establecer criterios homogéneos que ayuden a crear seguridad jurídica entre ciudadanos y profesionales. Así, en determinados ámbitos se han negociado y consensuado, entre LAJs que han formado parte de diversas comisiones, criterios y pautas a los que se ha llegado de forma unánime y mayoritaria para actuar de forma homogénea en cuestiones polémicas y controvertidas.

SUPUESTO PRÁCTICO (Registro Electrónico de Apoderamientos Judiciales-REAJ): El art. 24 LEC señala que: “1. El poder en que la parte otorgue su representación al procurador habrá de estar autorizado por notario o ser conferido apud acta por comparecencia personal ante el Secretario judicial (LAJ) de cualquier oficina judicial o por comparecencia electrónica en la correspondiente sede judicial. Y conforme al art. 453.3 LOPJ los LAJs, a quienes corresponde con exclusividad y plenitud el ejercicio de la fe pública judicial, autorizarán y documentarán el otorgamiento de poderes para pleitos, en los términos establecidos en las leyes procesales.

Es obvio que, aunque el tenor literal del art. 24 LEC pudiera hacer pensar otra cosa, las facultades organizativas de la Administración de Justicia, y en concreto de las Oficinas Judiciales, a través de la figura de los superiores jerárquicos (Secretario de Gobierno y Secretarios Coordinadores), ha de permitir en todo caso pautar unas normas que encaucen de manera adecuada y efectiva el otorgamiento de tales apoderamientos, sin llegar, pero, al extremo de impedir otras opciones. En definitiva éste y no otro se entiende que es el espíritu de la Ley, que busca, ante todo, facilitar al máximo al ciudadano el acceso a los tribunales, permitiéndole otorgar el apoderamiento ante un LAJ mucho más cercano a su domicilio, sin obligarle, como anteriormente, a posibles desplazamientos, en ocasiones que podían ser muy considerables, para otorgar el apoderamiento, puesto que tal imposición, en definitiva, hacía bien poco atractiva esta opción en tales casos, ya que la supuesta gratuidad podía quedar perfectamente anulada por el coste económico generado por el desplazamiento. Ello vino refrendado en la Instrucción 3/2010, del Secretario General de la Administración de Justicia, que señala, en su apartado 4º, último párrafo: “Los Secretarios Coordinadores Provinciales, o los Secretarios de Gobierno en su caso, establecerán para cada partido Judicial los turnos o indicaciones que consideren oportunos para atender a esta labor, cuando no exista atribución expresa a un LAJ o servicio de manera centralizada.”  Como puede apreciarse, pues, el hecho de que, dentro de un determinado partido judicial, se establezca una Oficina Judicial o Servicio Común encargado de centralizar tales apoderamientos, no sólo no es contrario a ese espíritu, sino, precisamente, lo que más se aproxima a él. Dar opción de libertad absoluta de elección puede generar un sinfín de dificultades añadidas que provoquen la mala prestación de un servicio al ciudadano, incompatible con la finalidad pretendida, que va justo en sentido contrario. Pensemos que, en primer lugar, puede generar desorientación al ciudadano, ya que, llegado a un edificio judicial, puede no saber a qué oficina judicial dirigirse. Puede dar, igualmente, lugar a prácticas muy diversas en las Oficinas Judiciales. Desde aquellas que admitan la comparecencia sin mayores problemas, a aquellas que no la admitan, por estimar que no es de su competencia, que corresponde a un orden jurisdiccional distinto, que debe ser el LAJ del órgano que asume o asumirá el asunto, o, simplemente, porque el LAJ no se halle presente en ese momento por estar practicando cualquier otro tipo de diligencia. Y estas situaciones, es obvio, deben ser evitadas, garantizando al ciudadano la prestación de un servicio de calidad, de forma que, llegado a un edificio judicial, sea en principio una y sólo una la Oficina Judicial o Servicio Común a la que deba acudir. Y esta evitación puede conseguirse mediante el uso de las facultades que el art. 18, c) del Reglamento Orgánico del Cuerpo de Secretarios Judiciales otorga a los Secretarios Coordinadores Provinciales, como superiores jerárquicos inmediatos de los LAJs, en cuanto que organizadores del trabajo de los mismos y de las Oficinas Judiciales que éstos dirigen. Esta disposición, además, generará efectos notablemente beneficiosos para el buen funcionamiento del servicio. No exigirá una presencia continuada de todos los LAJs (que no siempre se dará) ante la posibilidad de petición de tal servicio, y permitirá un adecuado registro del apoderamiento, y de su posible revocación, al centralizar tales tareas en una concreta Oficina Judicial o Servicio Común, incluso cuando el otorgamiento inicial se efectúe ante una Oficina Judicial distinta.

4. PROTOCOLOS, INSTRUCCIONES DE SERVICIO Y CIRCULARES

Las competencias del Secretario Coordinador Provincial están recogidas en el art. 467 LOPJ y el art. 18 ROCSJ, de forma más extensa.

Las innumerables competencias de los LAJS se recogen la LOPJ: art. 452 LOPJ: legalidad (todas), imparcialidad (todas), autonomía (fe pública), independencia (fe pública), unidad de actuación y dependencia jerárquica (las demás); art. 453 LOPJ: fe pública judicial; art. 454 LOPJ: documentación, organización, gestión, inspección y dirección en aspectos técnicos procesales, información, empleo de medios técnicos; art. 455 LOPJ: dación de cuenta, art. 456 LOPJ: impulso procesal y dictado de resoluciones y competencias procesales, art. 457 LOPJ: dirección técnico-procesal, órdenes e instrucciones, art. 458 LOPJ: archivos y llevanza de libros; art. 459 LOPJ: depósito de bienes, cantidades y valores, art. 460 LOPJ: administración tributaria, art. 461: LOPJ y estadística judicial, art. 462 LOPJ: otras funciones. Y también en el ROCSJ: en general (art. 4), como titulares de la fe pública judicial (art. 5), como responsables de la actividad de documentación (art. 6), como impulsores y ordenadores del proceso (art. 7), como directores técnico-procesales de la Oficina judicial (art. 8), de colaboración y cooperación con otros órganos y Administraciones (art. 9), de la policía de vistas (art. 10); otras funciones (art. 11) y competencias procesales (art. 12).

En materia técnico procesal, hay dos preceptos que sirven para avalar y justificar la intervención del Secretario Coordinador en este ámbito:

Art. 467 LOPJ: Bajo la dependencia directa del Secretario de Gobierno, el Secretario Coordinador ejercerá las siguientes competencias: 1. Dictar instrucciones de servicio a los LAJS de su ámbito territorial para el adecuado funcionamiento de los servicios que tienen encomendados.

Art. 18 ROCSJ. Competencias de los Secretarios Coordinadores Provinciales: Las competencias que ejercerán los Secretarios Coordinadores Provinciales, bajo la dependencia directa de los respectivos Secretarios de Gobierno, serán las siguientes:

• “a) Dictar instrucciones de servicio a los Secretarios Judiciales de su ámbito territorial para el adecuado funcionamiento de los servicios que tienen encomendados.
• e) Organizar y distribuir el trabajo de los Secretarios judiciales y de los funcionarios de los Cuerpos al servicio de la Administración de Justicia que desempeñen sus puestos de trabajo en el conjunto de las Unidades Procesales de Apoyo Directo a un determinado órgano colegiado que radique en el mismo municipio o en el conjunto de Unidades Procesales de Apoyo Directo a órganos judiciales unipersonales del mismo orden jurisdiccional que radiquen en el mismo municipio, sin perjuicio de las facultades que corresponden al titular del órgano judicial y al LAJ de las Unidades respecto de los funcionarios adscritos funcionalmente a las mismas.
• g) Velar por la correcta coordinación entre las Unidades Procesales de Apoyo Directo y los Servicios Comunes Procesales de su respectivo territorio.
• n) Elaborar cuantos protocolos de carácter técnico procesal sean necesarios para el correcto funcionamiento de las Oficinas judiciales de su provincia, según lo establecido en el artículo 8 de este Reglamento, pudiendo también hacer suyos o enmendar los protocolos propuestos por los Secretarios Judiciales que dirijan los Servicios Comunes Procesales”.

De la interpretación literal de los preceptos se desprende que el Secretario Coordinador puede:

• Dar instrucciones de servicio para el adecuado funcionamiento.
• Organizar y distribuir el trabajo sin perjuicio de respetar las facultades que corresponden al titular del órgano judicial y al LAJ.
• Coordinar UPAD y Servicios Comunes.
• Elaborar Protocolos de carácter “técnico-procesal” para el correcto funcionamiento, pudiendo hacer suyos o enmendar los protocolos propuestos por los Secretarios judiciales que dirijan los Servicios Comunes Procesales.

Y además, hay un tercer precepto (mucho más específico) que sirve para avalar y justificar la intervención del Secretario Coordinador en este ámbito, el art. 8 ROCSJ recoge las funciones como directores técnico-procesales de la Oficina judicial de los LAJ y precisa que:

• “a) Será competencia de los Secretarios Judiciales (LAJs) la organización, gestión, inspección y dirección del personal en aspectos técnicos procesales, asegurando en todo caso la coordinación con los órganos de gobierno del Poder Judicial y con las Comunidades Autónomas que hayan recibido los traspasos de medios personales al servicio de la Administración de Justicia. A este fin, deberán ordenar la actividad del personal e impartir las órdenes e instrucciones que estimen pertinentes en el ejercicio de esta función, sin perjuicio de las competencias que en materia de organización y gestión de personal correspondan al Ministerio de Justicia o a las Comunidades Autónomas con traspasos recibidos.
• b) El LAJ deberá hacer cumplir, en el ámbito organizativo y funcional que le es propio, las órdenes y circulares que reciba de sus superiores jerárquicos”.

Y continúa:

• “c) Para el ejercicio de estas funciones (incluidas las técnico-procesales), tanto en el ámbito de las Unidades Procesales de Apoyo Directo como en el ámbito de los Servicios Comunes, deberán atenerse al protocolo de actuación en el procedimiento. Dicho protocolo será elaborado por el Secretario Coordinador Provincial y aprobado por el Secretario de Gobierno”.

Más claro no puede quedar. Y prosigue con la configuración del “protocolo”:

“El protocolo aplicará los criterios generales aprobados, en su caso, por el CGPJ para homogeneizar las actuaciones de los Servicios Comunes Procesales de la misma clase en todo el territorio nacional. En todo caso, los protocolos se adaptarán al diseño y organización del Servicio Común establecido por la Administración Pública competente, así como a las funciones asignadas a cada uno de los puestos en las relaciones de puestos de trabajo. Corresponde al Secretario Judicial responsable de cada servicio velar por el cumplimiento del contenido del protocolo e inspeccionar la actividad cotidiana del personal de la Oficina. Dicho protocolo para la tramitación de los procedimientos ha de tener carácter dinámico, en cuanto que pueda ser modificado para adaptarlo a las vicisitudes de la Oficina judicial provocadas, entre otras circunstancias, por la movilidad funcional, el flujo de entrada de asuntos o la experiencia adquirida por su funcionamiento durante un período determinado de tiempo.

El protocolo incluirá los criterios de prelación en la tramitación de los asuntos de conformidad con lo establecido en las leyes y respetando las competencias procesales de los jueces y tribunales (no dice nada de los LAJs), los documentos normalizados a emplear en cada caso en concreto, las normas de actuación necesarias para la estandarización de las tareas procesales, las normas de actuación y comunicación entre las distintas unidades de la Oficina judicial cuando ambas deban intervenir en la tramitación del procedimiento, las medidas concretas necesarias para verificar el control de calidad del trabajo procesal de las Oficinas judiciales, así como la integración de las instrucciones recibidas de las Comunidades Autónomas que hayan recibido los traspasos de medios personales al servicio de la Administración de Justicia para garantizar la efectividad de las funciones de éstas en materia de organización y gestión de medios personales y materiales al servicio de la Administración de Justicia y todos aquellos otros datos que el redactor del protocolo crea convenientes para la más eficiente tramitación de los procedimientos judiciales”.

Así pues, el art. 8 ROCSJ dispone que, para ejercer sus funciones técnico-procesales los LAJS deben atenerse al protocolo de actuación elaborado por el Secretario Coordinador Provincial y aprobado por el Secretario de Gobierno respectivo. Evidentemente, dicho protocolo tendrá como obligado marco de referencia el contenido de la normativa procesal (LEC, LECrim; LRJS, LJCA, etc.). Así, en aplicación del anterior precepto y con el fin de mantener la unidad de criterios y pautas de actuación uniformes en todo el territorio, el protocolo:

Primero: fija objetivos junto con el ámbito territorial y subjetivo de aplicación.

Segundo: establece normas de actuación para la estandarización de tareas procesales y de gestión y utilización de documentos normalizados.

Tercero: define mecanismos de actuación y comunicación entre las diferentes unidades que forman parte de la oficina judicial.

Cuarto: identifica los proveedores y receptores de la actividad de los diferentes servicios.

Quinto: establece las relaciones internas y externas de las unidades mencionadas, y fija las que tienen por objetivo la resolución de discrepancias.

Sexto: identifica las responsabilidades de los diferentes puestos de trabajo.

Séptimo: establece los criterios de prelación a seguir en la tramitación de los procedimientos.

Octavo: define mecanismos de mejora continua de la oficina judicial.

          En cuanto a la “elaboración” de los protocolos de actuación (art. 8 ROCSJ), a modo de “instrucciones generales”, cabe destacar su enorme importancia y trascendencia por varias razones. En primer lugar, porque debe guardar un enorme equilibrio competencial con objeto de no colisionar o invadir competencias jurisdiccionales o de otro ámbito institucional o administrativo. En segundo lugar, porque es un instrumento de trabajo que implica innovar, imaginar, experimentar, sin referencia o experiencia previa alguna que son unas pautas de trabajo a las que no se encuentra acostumbrada la Administración de Justicia. En tercer lugar, porque sin perjuicio del carácter personalista que puede tener (art. 8 ROCSJ in fine), la elaboración del mismo sólo puede ser fruto del máximo posible de diálogo y compromiso con y entre todos los afectados (especialmente con los Letrados Directores de los SCPs), nunca desde la imposición jerárquica. En cuarto lugar, porque el protocolo está íntimamente ligado a la “personalidad” y “mentalidad” de quien lo ha “elaborado” (S. Coordinador) y quien lo ha aprobado (S. Gobierno), toda vez que en las tareas directivas y organizativas resulta aconsejable dejar un relativo margen de maniobra, creatividad y discrecionalidad al encargado de estas tareas. Reflejo de este aserto es que tras una toma de posesión o un cese puede llevarse a cabo la elaboración y aprobación, en su caso, de otro protocolo diferente. En resumen, el “protocolo”:

• Puede intervenir en la regulación de cuestiones técnico-procesales, adaptando las mismas a circunstancias diversas, siempre dentro de obligado marco de cumplimiento de la normativa procesal.
• Es dinámico; es decir, la intervención, siempre hará referencia a matices, adaptaciones, modificaciones, etc. como consecuencia de nuevas situaciones o normativas que se han de aplicar.
• Si al principio cuando se implanta en un partido judicial la NOJ se elaboran protocolos, no cabe duda, que después se podrán modificar en cualquier momento, cuando las circunstancias así lo impongan.
• En estos más de catorce años de “experiencia protocolaria” han visto la luz numerosos protocolos y manuales de procedimiento, y muy pocos han sido impugnados y/o enmendados.
• El Juez pone sentencias, contra ellas cabe recurso, y cuando se le revoca o anula una, no por eso se le impide seguir dictando sentencias. El Secretario Coordinador, del mismo modo, elabora protocolos, instrucciones, y a veces se equivoca, entonces, se impugna, se rectifica, se cambia el criterio, pero lo que no se puede hacer es impedir que pueda dictar protocolos con algún contenido técnico-procesal… porque entonces el protocolo y la NOJ dejarían de tener sentido.
• El protocolo y las instrucciones son herramientas jurídicas, que en general, “cristalizan” planteamientos, soluciones o decisiones de las que ya antes se ha pedido consulta a los propios LAJs para que se ponga de acuerdo o adopten una respuesta mayoritaria. Los protocolos siempre buscan sumar, no enfrentar.
• En definitiva, protocolos e instrucciones son herramientas que flexibilizan la dificultad que supondría tener que esperar a que la ley recogiera cada uno de los pequeños matices que contemplan. Intervienen en cuestiones técnico-procesales de forma tangencial, esporádica, restrictiva y mínima. Son necesarios para obtener la máxima eficacia en el desempeño de las funciones de los LAJS y contribuyen a que la calidad y el compromiso se implanten en el servicio público de la Administración de justicia.
• “Manuales de Buenas Prácticas”. De forma complementaria, para abordar los grandes cambios, tanto legales como organizativos o tecnológicos, y facilitar la coordinación y homogeneización de criterios, se impulsa la redacción de varios textos bajo esta denominación. Todos ellos han sido elaborados por LAJs con experiencia en sus respectivas áreas y un eminente sentido práctico. Así se han dedicado a materias como la gestión del expediente electrónico, en los juzgados civiles, la gestión de Cuenta de Depósitos y Consignaciones Judiciales, manuales de atención  a la víctima, criterios de gestión para los juzgados de lo social, homogenización de criterios en materia de costas procesales, criterios orientativos para la práctica de las diligencias de entrada y registro (en elaboración).

Y como establece el art. 12 ROCSJ sobre competencias procesales de los LAJs: “En el ámbito procesal los LAJs actuarán de acuerdo con las competencias que les atribuya la LOPJ y las que establezcan las normas de procedimiento”. Y si considerarán que algún apartado del protocolo, regula de manera contraria a derecho su actividad o les impone alguna tarea contraria a las normas procesales o que no le corresponden, pueden hacer uso de su derecho a utilizar los recursos gubernativos o contencioso-administrativos que crean conveniente.

4. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

“Cuando un grupo de personas cantan al unísono, no solo se sincronizan sus voces, sino también el latido de sus corazones. Los pulsos de los componentes de un coro se aceleran y se ralentizan a la vez. Trabajar todos a una, implica también respirar en sintonía, y posiblemente hacer más fáciles las cosas…”.

A pesar de todos los razonamientos anteriores, el Tribunal Supremo considera que circulares o instrucciones, al carecer de la naturaleza y de las garantías de las normas jurídicas o disposiciones de carácter general, no pueden traspasar el umbral del funcionamiento del servicio por vulnerar los principios de reserva de ley y de jerarquía normativa (TS 17-3-09, EDJ 82974). Con el debido respeto, estos planteamientos demuestran que la NOJ, se conoce, pero no se comprende: comprender es algo más profundo que conocer. Es la capacidad de ajustar los comportamientos a los cambios en las condiciones que afectan a la eficiencia.

Han pasado casi veinte años y seguimos con las mismas inseguridades, anclados en el año dos mil, faltos de confianza, con muchas deficiencias estructurales.

Por eso, es necesario dar un paso más, explorar nuevas posibilidades organizativas. Y de paso, plantear el modelo de secretaria de coordinación que queremos para el futuro.

En términos más precisos, la gestión de la Secretaría de Coordinación puede pivotar entre dos extremos: limitarse a la mera tramitación ordinaria: altas, bajas, posesiones, ceses, sustituciones, CDCJ, SIRAJ, etc. (actuación reactiva), o ir más allá y tender hacia una voluntad de impulso de iniciativas organizativas, tecnológicas,…, y un control exhaustivo y en tiempo real sobre el funcionamiento de la totalidad de las oficinas de la provincia para poder prever y evitar, o, en su caso, detectar y corregir las posibles disfunciones, lo que ha de ir acompañado, como es lógico, de la posibilidad de intervención y de la disponibilidad de medidas de ayuda y refuerzo por aquellas secretarías que se encuentren en situaciones delicadas (actuación proactiva). El objetivo ha de ser progresar hacia esta última perspectiva. Ahora bien, hay dos elementos fundamentales para poder incrementar y acelerar esta evolución: disponer de una oficina con más recursos, a nivel de su dimensión personal y la dotación de un sistema informático de gestión gubernativa integral.

5. CONCLUSIONES

“El hombre nace libre y a todas partes está encadenado” (Rousseau).

No hay soluciones ni respuestas sencillas, no hay una explicación simple a una organización confusa. La maraña normativa tampoco ayuda a discernir la solución. Las leyes procesales no reflejan el grado de complejidad operativa, ni la estructura de la NOJ, ni el reparto de tareas entre las diversas unidades y servicios. Por eso es necesario:

• Reconocer que el Secretario Coordinador puede intervenir en la regulación de cuestiones técnico-procesales, adaptando las mismas a circunstancias diversas, siempre dentro de obligado marco de cumplimiento de la normativa procesal. Si esto no fuera así, dejarían de tener sentido todas las Instrucciones de la Secretaria General de la Administración de Justicia y de los Secretarios de Gobierno.
• El Secretario Coordinador no puede dictar una instrucción particular relativa a un “asunto concreto”, pero sí tiene permitido elaborar “instrucciones generales” dentro de obligado marco de cumplimiento de la normativa procesal.
• A nivel orgánico, se ha de reformar urgentemente el ROCSJ.
• A nivel gubernativo, se debería modificar la normativa organizativa contemplando la existencia de los Secretarios de Gobierno y Secretarios Coordinadores.
• Revisar las leyes procesales para adaptarlas a la realidad organizativa.
• Conseguir un mayor respaldo por parte del Ministerio de Justicia y un reconocimiento de los Secretarios de Gobierno y Secretarios Coordinadores como figuras vertebradoras de la organización.
• Disponer de Secretarias de Coordinación con más recursos personales y la elaboración de un sistema informático de gestión gubernativa integral (crear unos materiales que unificasen al menos el ochenta o noventa por ciento de nuestras tareas, y que de modo dinámico se encargase de elaborar y actualizar soluciones a cuestiones planteadas).
• Potenciar la transparencia y compromiso en la gestión de la Secretaría (compromiso de atender la totalidad de llamadas telefónicas y contestar también la totalidad de los correos electrónicos que tuvieran entrada en la cuenta corporativa en el propio momento o en lo plazo más breve posible). Es muy importante que todo el mundo sepa que siempre hay alguien a Secretaría de Coordinación para coger el teléfono y responder.

Si no, al final pareceremos la “banda de Pancho Villa” como dice alguien de cuyo nombre quiero acordarme (pero no quiero citar)…

6. EPÍLOGO. COVID-19

La COVID-19 ha arrasado con muchas cosas que dábamos por seguras, ha aumentado las que nos daban miedo y ha evidenciado las disfunciones existentes. Ha presentado en numerosas ocasiones a la Administración como frágil desorganizada e ineficiente. Los distintos niveles administrativos y sus gestores, nos hemos mostrado más eficaces a la hora de evadir responsabilidades que para luchar contra la pandemia.

Sin perjuicio de la ingente labor de otros estamentos, la Secretaria de Gobierno y las Secretarias de Coordinación se han mostrado como un centro de información neurálgico a nivel organizativo por su conocimiento directo de la realidad existente en los diversos partidos judiciales y oficinas y centros de trabajo. Y en la medida de lo posible ha facilitado parámetros y datos que se han considerado imprescindibles y orientativos para lograr evaluar o valorar una determinada situación.

Así, la gestión de la repercusión de la Covid-19 en la organización judicial ha necesitado una gran inversión de recursos y esfuerzos. Aunque todavía no se ha acabado su incidencia, los primeros cuatro meses (hasta el inicio de la llamada fase 3), resultaron extremadamente complicados de gestionar. Desde antes del 16 de marzo se desarrolló un el trabajo diario (incluyendo los sábados y domingos), de la totalidad de la oficina de Secretaria de Coordinación, en jornadas que fácilmente llegaban y superaban las doce horas ininterrumpidas, durante varias semanas. A veces, incluso, la actividad continuaba en los domicilios, acabadas las jornadas presenciales, a través de teletrabajo. Toda la oficina de secretaria de coordinación se dedicó, en exclusiva, a la gestión de esta situación, sin precedentes. El confinamiento obligado de la mayor parte de funcionarios de todos los Cuerpos, correspondía con la actuación presencial diaria de toda la Secretaría. Se procuró contestar la totalidad de llamadas y correos electrónicos, en los que se sucedían consultas de todo tipo, en medio de un desconcierto importante sobre la forma de actuar. El alud informativo era de tal calibre que se optó por organizar toda la información en la unidad compartida M, a fin de proporcionar un referente estable a todo el colectivo. Paralelamente, se sucedían reuniones de la Comisión de Seguimiento en la qué convergían representaciones de diferentes instituciones y estamentos.

En definitiva se ha exigido un importante esfuerzo para diseñar y ejecutar la organización de los más variados aspectos: presencia de LAJ y funcionarios en las oficinas a lo largo de las diferentes fases, recogida de información sobre la situación y su evolución, incidencia del trabajo en los registros civiles… Toda una actividad sometida, muchas veces, a una auténtica limitación de tiempo para su ejecución: sin ir más allá, acuerdos que exigían siete u ocho horas de confección se tenían que  notificar en el lunes, en base a un BOE publicado en el sábado o el domingo, para entrar en vigor y ser ejecutados en el martes. Durante cuatro meses, los sábados y domingos fueron unos días hábiles más de la semana. Estas circunstancias, no eran exclusivas de la Secretaría sino que fueron compartidas por muchas oficinas de las Administraciones afectadas, como resulta bien conocido. Y la historia continúa…